出處: http://www.cw.com.tw/article/rel ... rticle.jsp?AID=2218
作者:作者:熊毅晰譯者:謝明玲 2006.06.21／ 第349期
挺直的腰桿、自信的講話、強勢的風格，還有對效率的講究，在今年股東會上，除了見到郭台銘一路走來的始終如一，在他難得地在公開場合的暢談中，更可以感受到隨著企業版圖的成長，郭台銘思考格局的不同。
而在去年一年經歷喪妻、小弟郭台成（鴻準董事長）罹患癌症等打擊下，今年股東會還可以見到郭台銘鐵漢柔情的一面。
例如，郭台銘回憶起在三月十一日晚上，妻子逝世週年的前一晚，他想到墓園為妻子獻花，但因為土地糾紛，墓園被砌了一道牆阻隔出入，最後郭台銘是帶著手電筒，與兒子和女兒翻牆進入墓園祭拜，「我就是要去送這花，」郭台銘掏出手帕哽咽地說。郭台成的病情，也讓這位企業強人難得離開工作崗位。「我現在有三分之一的時間都在忙我弟弟的事情，」他透露。「因為我弟弟的事情，有幾個（購併）案子擺在我桌上，我還在思考，不過我們下半年一定會有動作，所以將來我們成長，有很大一部份來自併購。」
也不是所有的事情，都灰濛濛地籠罩郭台銘，例如他最近當了爺爺。這件樂事甚至讓郭台銘在企業經營上也有所體悟。
在今年股東會上，郭台銘開宗明義地表示當前「科技的鴻海」，未來將朝「多元產業整合發展的鴻海」前進，他強調各事業單位「均衡的成長」的重要。「我們不會落在只有單一的產品線，或是只依賴單一客戶，像這種公司長期的成長都有危機，」郭台銘說，就跟小baby的成長一樣，「你看那個小手很可愛，雖然他小，但他成長是一起的成長，不會今天只有手的成長，明天只有頭的成長。」
談話興致一來，郭台銘甚至展現過去他在公開場合少見的機智與幽默。
在股東會後依然坐在台上座位，被底下三十多位記者圍繞著問了長達三個多小時的問題，郭台銘一人分飾多角，除了是回答者，也是爭相舉手發問媒體的點名者。
當他點到一位舉手發問的記者，問道，「你是哪家媒體？」「《蘋果日報》，」記者答。「下一個！」郭台銘毫不考慮地說，情節與「全民大悶鍋」節目裡的著名短劇「國台辦發言人張明清記者會」情節如出一轍，笑翻全場。
重申將在二○○八年退休，郭台銘在今年股東會上還為自己的退休生活規劃一連串的目標，例如，除了要寫書外，他說他還要成立一個基金，與索羅斯他們不一樣的是，他的基金要從產業結構來看問題，而不是單從財務面決定投資。
以下，就是現在一言一行都足以牽動全球科技業神經的郭台銘，在今年鴻海股東會上的現身說法……。
解讀鴻海優勢：
「台灣有一句成語『俗擱大碗』，我們就是這種公司，買的東西便宜又大碗，但還是有錢賺。」
鴻海有一個很正確的business model。我們是一個有價值的公司。而不是一個便宜的公司，這是兩回事。台灣有一句成語，俗擱大碗，我們就是這種公司。買的東西便宜又大碗，但還有錢賺。如果我們是犧牲了利潤，爭取業務的成長，那這種公司沒有價值。
我們對客戶價值的提升來自於五點：來自於速度、來自於品質、來自於工程服務、來自於彈性，來自於成本的競爭力。
在價值的提升方面，尤其是消費性電子，速度愈來愈快。鴻海今天可以在最短的時間把新產品開發出來，在最短的時間提高它的生產數量，在最短的時間把它運到客戶要的手上，這些東西是鴻海對客戶價值的提升，是我們產品逆向垂直整合，水平產品線的擴張下，所獨創出來的business model。
「我要均衡的發展，我不一定要每一個都是第一名，我十項全能，有的是第二名，有的是第三名，可是加起來，在製造代工業，我們是世界第一。」
我們有全世界幾萬副最佳的模具軟體。我們開發任何一個新手機的模具，可以在一個禮拜之內就開出來，甚至我現在的目標，是在四十八小時內把模具開出來。
在很多獨特的專業整合技術，加上供應鏈配合下，我相信未來的鴻海，在五年內，每年都能照著計劃，有三○％的成長，我們有能力做到，因為鴻海公司是健康的、組織是健康的、人員是健康的、客戶調配比例也是健康的。
因為我要均衡的發展，我不一定要每一個都是第一名，我十項全能，有的是第二名，有的是第三名，可是整體加起來，在製造代工業，我們是世界第一。
「我哪有那麼多時間，別人要花三個月，我三個小時就一切搞定了。」
我當初在杭州投資的時候，我用腳步踩，我走了半個小時，回來說，就是這塊地，多大，放幾個廠房，別人問我，你怎麼那麼快，我說，這是我在中國大陸蓋的第七個工業園區，我只要踩過的地，我就曉得多大，怎麼擺放，什麼位置。
別人說，一般公司，設計師光來丈量跟規劃要三個月，我哪有那麼多時間，別人要花三個月，我三個小時就一切搞定了。
大者恆大的時代確定來臨，今天鴻海有五千部沖壓機，以及各種加工的機器，普通一家模具廠每次買一台、兩台，我們每次買是算千的，我們進一步整合的效果，相乘的效果，鴻海本身的體質已經就像模具一樣，硬梆梆的。
鴻海公司在這麼多年來，我們一直不把景不景氣當作問題，因為不景氣要拚價錢，景氣要拚速度，兩種我們都有。
「今天我們學的是看問題跟別人不一樣，看問題如果跟別人一樣，那我看報紙就好了。」
我最近看了《天下雜誌》一篇報導，大前研一講的，主要談你怎麼有效的做資源整合，日本、台灣、韓國，跟中國大陸的資源，再加上印度，我覺得他講得很不錯。
我們現在有超過一百個印度工程師在我們公司裡面受訓，我們不但到印度發展零組件，還要到印度做研發，因為它的工程師滿好用的。
我所做的決策都必須是領先的。譬如在印度的清奈，包括財稅的規劃、土地的取得，在我後面去的人，土地成本已經比我貴一倍以上了，但還是很多台灣廠紛紛表示要跟在我之後去清奈。
過去大前研一有個「三極理論」（指將全球經濟體分為美、歐、日三大塊的「三極勢力」），每一個主要的洲，它一定會帶一個副極，每一個極帶一個副極，美洲一定有中南美洲，亞洲一定有東南亞、南亞，歐洲一定有非洲，都有一個副極。
由此來看，將來印度會崛起，所以板塊會從三塊，變成四塊或五塊，這跟地震一樣，經濟的地震也是因為板塊的移動。
所以，今天我們學的是看問題跟別人不一樣，看問題如果跟別人一樣，那我看報紙就好了。
面對鴻海的挑戰：
「人才永遠是所有菁英組織最大的挑戰。而在成長的過程中，怎麼樣拒絕成長的誘惑，也是非常難的一件事。」
我們的挑戰，第一，人才的成長跟不上業務的成長。人才永遠是所有菁英組織最大的挑戰。
人才，不是單純只有接班的問題，而是當鴻海成長這麼大，每年要成長三千億的時候，今天有兩個方法，第一個是老員工本身的能力要相對成長，可是成長三千億，相對零組件掉價的速度更快，以量來講，成長三千億的金額，其實是要成長五千億的量。所以問題來了，老員工的生產力有沒有辦法每年增加五○％？沒有的話。這就是個挑戰。而在既有員工的成長外，還有第二個就是引進新人的協調問題。
第二個挑戰，是全球製造資源的整合。
同樣一個產品線今天在台灣或在大陸，研發出來以後，怎樣在最短的時間，在全球五個生產據點，能夠同時生產，並且是在不同的人種、不同的語言、不同的環境、不同的溫度下。
第三個挑戰，來自於抑制對成長的誘惑。每一行業都有成長的空間，每一行業都有成長的趨勢，但從這波趨勢跳到那波趨勢的時候，什麼行業可以進去，什麼行業不能進去？
在成長的過程中，怎麼樣拒絕成長的誘惑，也是非常難的一件事。
獨門經營哲學
「沒有景氣問題，只有競爭問題。拿自己的錢做事情，每一個錢都看得很大，拿別人的錢，或跟銀行借來的，做成功了，他是英雄，做失敗了，怪景氣。」
所有人今天都要來問我景氣的問題，我還是一句話，沒有景氣的問題，只有競爭的問題。
鴻海公司過去二十年來，尤其是最近的十年，成長速度倍增，去年我們整個增加了將近三千億的營業額，各位，翻開《天下雜誌》的一千大企業排名，三千億的營業額可以排進一千大的前十名，等於說一位母親養幾個兒子好了，一個兒子三十歲，他每一年要生一個三十歲的兒子，非常的困難。
我常講，拿自己的錢做事情，每一個錢都看得很大，拿別人的錢，或跟銀行借來的，做成功了，他是英雄，做失敗了，怪景氣。所以才會有景氣的問題出來，對不對？任何市場都是經過激烈競爭之後才有產業，而產業永遠處於風雨中的寧靜，沒有任何寧靜，是離開風雨還能夠存在的。所以競爭永遠存在。
「我是『郭三點』，任何事情有三個理由我才做，反對，要有三個理由；贊成，也要有三個理由。」
我是從結構看問題的人，看的東西和別人絕對不一樣，所以我是郭三點（笑）。任何事情有三個理由我才做，反對，要有三個理由；贊成，也要有三個理由。
例如當初我做面板就有三個理由，第一，我在大陸有很大的投資，我在台灣也必須要投資，我對台灣要有所承諾。
第二，我們做desktop（桌上型電腦），怎麼可以沒有monitor（監視器）？還有我們做手機，可以不要display（顯示螢幕）嗎？
第三個理由的話，將來鴻海一定要走上光機電整合，沒有光的這一塊行嗎？
「有人來跟我們爭第一名，我不能說他們自不量力，但他們絕對要花很長的時間，因為我花了三十幾年的時間才建立這麼一個基礎。」
我常講，第一名有錢賺，第二名、第三名是賺小賠大，第四名、第五名是有時賺，有時賠，六名以後，是等著被收購。今天要比的是在產業中的名次，不然乾脆講電子二十哥算了。
為什麼我只提電子五哥？奧運得獎牌的選手也是前三名，而且，就算第一名跟第二名差零點幾秒，可是回到美國以後，大家只記得第一名，沒有人記得第二名，每個人要記的東西太多了。面對全球化，台灣要走國際化，今天不是參加土城鄉運會，而是在全球經濟的Olympic（奧林匹克）。
有人來跟我們爭第一名，我不能說他們自不量力，但他們絕對要花很長的時間，因為我花了三十幾年的時間才建立這麼一個基礎。
「人成功不在你做對的事情，在於你少做錯的事情。中國有句老話，失敗是成功的媽媽，沒有媽媽怎麼會有兒子？」
人成功不在你做對的事情，在於你少做錯的事情。
例如，我們在中國大陸做的channel（通路），我們也犯了一些錯誤，但是也在學習，任何事情都是一個學習的過程，經驗只有四個字——時間、金錢。
我是用時間和金錢才買到這麼多經驗，而且嘗試過很多失敗，才有成功的經驗，我比很多人都願意承受失敗，去try（嘗試），所以我經驗很多。
中國有句老話，失敗是成功的媽媽，沒有媽媽怎麼會有兒子？
在通路，鴻海只做零組件的品牌，不可能去走整機的自創品牌。我覺得，自創品牌是一條對的路，但它是一條非常艱辛的不歸路，台灣本身沒有足夠的marketing（市場銷售量）讓你來練活，在台灣再怎麼練，也是就這麼小的市場。
所以品牌是相當難琢磨的，尤其做全世界的品牌，是一個非常困難的工作，我不是說不能成功，是說這個要負擔一個比較長的背景，所以我不做。
「我認為員工分紅是台灣一個很優良的制度，別人都要來學的好制度，我不懂為什麼要把它閹割掉？你自己的強項，因為跟別人不一樣就把他割掉，那為什麼鹿不把牠的角割掉？大象為什麼不把自己的鼻子割掉？」
前陣子我拿自己的股票出來信託，這些股票，對我來講，一點都不重要，可是有很多員工，尤其新進的員工，我願意把這些股票分給他們，我犧牲我自己的，給員工。
有錢並不代表快樂，真的，其實我這兩年來，我很不快樂，股價漲到兩百，我都是事後看晚報才曉得，漲到三百又如何？並沒有像我在球場上推個birdie （博蒂，低於標準杆一杆進洞）那樣快樂，所以我看破名利，今天做這工作是不得不，因為我還是董事長，假如我現在連董事長都辭掉了，我就遠離媒體。
可是政府對於員工分紅制度有不同的觀念，我認為這是跟黨派沒有關係，是一貫留下來，對優良的制度，你自己的強項，因為跟別人不一樣就把他割掉，那為什麼鹿不把牠的角割掉？大象為什麼不把自己的鼻子割掉？因為這樣牠就不是大象了嘛。
其實連Microsoft等很多美國公司，現在反而是在跟台灣學。但在台灣，別人都要來學的好制度，我不懂為什麼要把它閹割掉？
「哪一家公司沒有接班人問題？所以，每個人都有的問題，就不是問題。」
鴻海今天，沒有接班的問題，只有經驗傳承的問題。我相信台塑也好，我們也好，我們的責任就是盡量把經驗的傳承做得很好。
接班人對企業來說當然是一個問題，可是，哪一家公司沒有接班人問題？所以，每個人都有的問題，就不是問題。
鴻海現在已經把經驗變成系統化、制度化，所以我確保在接棒後的三到五年，經驗會繼續傳承。
當我在經驗傳承的過程中，不能讓底下的人不敢犯錯。最近有很多事業群主管來問我問題，我就跟他講，你這樣做會有什麼優點什麼缺點，但是，決定要靠你自己做，我支持你的決定，我是這樣在教他們做事情。但當我認為這件事情動搖國本，我就會出來干涉，大部份的事情不動搖國本，我盡量讓他們犯錯。
去年被富士康買下來的奇美通訊創辦人池育陽就講，以前在奇美時，許文龍非常授權，但池育陽跟我說，我是分權，不是授權，因為我根本看都不去看他，這是因為他們專業經理人都做得很好，在鴻海購併下來的無線通信和寬頻網路這兩塊，國碁跟奇美通訊都是台灣最強的。
現在我在鴻海只做重大決策。我鼓勵學習、容許犯錯，只有愈年輕的時候學習，愈年輕的時候犯錯，他的錯才是小錯，他的錯有機會更正，如果年紀愈大，犯錯，他已經沒有時間了。所以鴻海的接班大家不要把它從負面來看，要從正面來看。
分析未來科技趨勢
蘋果的ＣＥＯ，賈伯斯（Steve Jobs）真是一個天才。他把公司專注在軟體，把business model改變，因此，他贏就贏在business model的改變，贏就贏在軟體，贏在將來的數位內容。所以，他根本不必花那麼多時間自己製造硬體。
而鴻海，其實是跟Apple一樣，Apple有它的價值，我們有我們的價值，這兩個價值是不相衝突、不相違背的。
什麼叫網路經濟來臨，新經濟時代的來臨，重點就是你做的預測準不準確。
預測是很難的，尤其對消費市場行為的預測，因為對新的東西，別人也會在變，你既然預測不準，你就不能把供應鏈拉得太長，就是要把需求市場的供應鏈縮得愈短愈好，因為愈短的話，對於變動的彈性接受度愈高。今天如果預測得準，那麼供應鏈可以長，但預測愈來愈不準時，供應鏈一定要短。
鴻海的工作就是要縮短供應鏈，所以我們投資通路，我們不是要去掌握品牌，我們對通路的投資是要掌握供應鏈，掌握消費者行為。
「將來，手機就像嗎啡一樣，吃飯一樣，用上了就不能沒有，所以手機的發展還處於青年時期。」
而根據我的預測，未來科技業還有很好的光景。
今天大家說手機不再成長，數量不再成長，我認為這是一個暫時性的現象，因為，現在中國大陸還有很多人沒有手機，更何況印度市場，將來，手機就像嗎啡一樣，吃飯一樣，用上了就不能沒有，所以手機的發展還處於青年時期，還沒到壯年時期，更別說是步入老年的衰退期。
還有，wireless（無線網路）跟寬頻一定會走下去，last mile（最後一哩）的問題最近很快會解決，這解決的話，對人類的生活，是會產生很大的改變，我想，在這領域將來也一定會有成長。
手機沒有成長，是因為內容不夠。最近我有在了解數位內容，我就問過一個香港的製片，他是李安、張藝謀後面最大的投資者，他說，日本有家最大電信公司跟他買電影和電視的內容，因為日本這家電信業者沒有內容，結果我這位朋友就提供三分鐘的電影片段，就是霍元甲最後被日本人殺死的那一段，因為，日本人就要看霍元甲被日本人殺死。
我舉這個例子的意思是，整個媒體數位內容正在改變，今天技術存在，市場存在，是數位內容沒有到位，所以數位內容到位以後，市場就會起來，因為人的通訊，從耳朵、嘴巴，一直到眼睛，眼睛看的東西愈來愈多，所以絕對會成長。
現在因為整個３Ｇ內容沒有成長，所以廠商回頭促銷低價手機，低價手機是量的成長，但３Ｇ的smart phone是質的成長，現在是兩個平行線，分頭成長，有一天會合併。
看任何產業和市場，要看廠商是否真要把餅做大，降低margin，用低價刺激市場成長，還是大家維持high margin，從以前到現在，Intel有這個問題，Microsoft有這個問題，宏達電也有這個問題。
所以不管看任何問題，你都要觀察細微，洞穿未來，假如觀察不夠細微，你就不能洞察未來。（謝明玲整理）
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